微軟員工高凝聚力的“法寶”：不設(shè)“績效等級”的績效機制，是什么樣的？
作者：CCPA 發(fā)表時間：2021-09-10 來源：創(chuàng)新型企業(yè)財稅人才綜合能力實訓(xùn)平臺
9月2日，工業(yè)和信息化部部長肖亞慶以視頻方式會見美國微軟公司總裁布拉德·史密斯。雙方就數(shù)字技術(shù)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化發(fā)展趨勢，深化交流合作及微軟公司在華發(fā)展與合作等議題深入交換意見。
近年來，微軟公司在中國市場屢創(chuàng)佳績，在不久前《財富》雜志發(fā)布的世界500強企業(yè)排名中，微軟位居33位，相比于去年47的排名而言可謂上升了相當大的空間。
微軟公司在企業(yè)管理，特別是人力資源管理方面值得我們?nèi)パ芯亢蛯W習。
很多企業(yè)都敬佩于微軟不設(shè)績效等級制度，員工卻依然積極向上的管理模式，紛紛想要相仿。但鮮有人知的是，在過去，微軟也一度“沉迷”于嚴苛的等級評分式績效考核，最終因為“副作用太大”而不得不實施改革。到底是什么原因使微軟不再使用傳統(tǒng)的績效機制呢？一起來了解一下吧。
微軟曾經(jīng)的員工績效評比制度
在績效管理中，有這樣一項被廣泛使用的工具，就是員工績效的強制分布法。該方法的原則就是對員工以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)進行績效評比，然后進行排名。前20％為表現(xiàn)超乎預(yù)期者，為最有潛力員工，給予最多的獎金、升遷機會和培訓(xùn)；中間70％屬于符合預(yù)期，獎金和升遷機會比前者少；最后10％表現(xiàn)未達預(yù)期者，必須改善或者離職。一般來說，我們也會稱呼這個方法為“末位淘汰制”。
這個工具的發(fā)明人是鼎鼎大名的通用電氣（GE）前任總裁杰克·韋爾奇。他使用這個工具讓通用電氣大獲成功，站上了世界之巔的高峰，因此很多企業(yè)也紛紛效仿使用該工具?！敦敻弧冯s志曾經(jīng)做過統(tǒng)計，在世界五百強中，有三成在使用這個工具，其中就包括了曾經(jīng)的微軟公司。
在過去，微軟會把員工按照能力的高低分為五個等級，從1~5，1為最好，5為最差。而每年有一定比例的員工會被“強制”列為最差者。每年年中（6月）往往是主管們非常痛苦的時期，因為他們要一起開一場叫作校準(calibration)的會議。
在該會議上，主管必須確定自己部門哪些員工最佳，哪些員工最差，哪怕主管可能覺得自己手下都是業(yè)界的精兵強將，業(yè)績還都不錯，但還是要決定誰是最差的那一個，因為這是公司的強制性要求。
問題所在
雖然這套制度可以為微軟帶來收入的不斷增長，但是其副作用也是相當大的。這套績效考核體系給微軟帶來最大的問題究竟是什么呢？曾經(jīng)有人做過總結(jié)：這套系統(tǒng)的問題導(dǎo)致員工只專注于和同事進行競爭，而不是與其他公司進行競爭。這套制度所表現(xiàn)出來的“副作用”如下：
微軟的一些頂尖工程師開始避免與對方一起工作，因為他們擔心自己的排名會受到影響；員工都是盡力做好自己的本份工作，但對同事有所保留，以確保別人在排名上沒有領(lǐng)先自己；員工只關(guān)注短期目標而非創(chuàng)新，而且在目標制訂上也會留一手，因為創(chuàng)新和高目標都有風險，投入需謹慎，一旦創(chuàng)新失敗，目標完不成，業(yè)績自然會變差；員工想要排名“好看”，除了自己的目標和業(yè)績以外，還要在主管、團隊Leader那里留下好的深刻印象，因此各種“內(nèi)斗”就紛紛開始上演。
微軟公司曾經(jīng)是IT市場的領(lǐng)導(dǎo)者，但是近年來，面對蘋果公司和Google公司的激烈競爭，它失去了不少市場份額。微軟在不斷反思和調(diào)整中，最終，將目光鎖定在了“明爭暗斗”的績效考核方式上，找到了問題的關(guān)鍵所在。
解決之道
顯現(xiàn)出的種種問題表明，微軟公司原來的績效系統(tǒng)所倡導(dǎo)的企業(yè)文化不利于員工成長、創(chuàng)新和團隊合作，所以必須要進行改變。
時間來到了2012年的12月，當時的微軟人力資源執(zhí)行總裁LisaBrummel宣布公司將取消員工績效評比，取而代之的是一個更加關(guān)注團隊和員工成長的系統(tǒng)。和以往嚴苛的等級制員工績效評比不同，該系統(tǒng)將把重點放在員工如何合作上。新系統(tǒng)將不僅對員工的個人能力做出評估，還將團隊合作能力、小組溝通作業(yè)能力納入主要考評范圍之中，五個等級的“強行給員工分級”的做法也被取消，取而代之是的團隊協(xié)作能力優(yōu)秀的員工將獲得額外獎勵。
此外，微軟正在實施一套幫助員工進行自我能力提升的系統(tǒng)。通過一個叫做“連接”的系統(tǒng)程序，員工的工作成果將會得到實時反饋，這將幫助他們在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域方面開拓更廣，也能幫助他們補足較為薄弱的環(huán)節(jié)。通過“連接”程序，微軟幫助大量員工實現(xiàn)了自我提高，在他們的職業(yè)生涯擔任起一個“領(lǐng)路人”的角色。
經(jīng)歷這樣的人性化改革之后，微軟的每一位員工都有自由、義務(wù)和權(quán)力對每一位同事表露自己的意見或建議，人與人之間的關(guān)系也大為緩和，變得更加坦誠。這樣良性的改變不僅可以將整個團隊緊密地連結(jié)在一起，也使得每個員工的個人心理更為健康、團隊更為完善，使公司的整體凝聚力更上一層樓。
今天，微軟員工被提供了全方位的職業(yè)資源，以幫助他們實現(xiàn)個人目標，員工可以選擇深入自己的專業(yè)領(lǐng)域，或者通過其他業(yè)務(wù)功能來體驗其他商業(yè)機會。員工將更多的精力和時間傾注于自身的能力提升上，而不是像以往那樣小心提防同事，又或者因為怕出錯而不敢開創(chuàng)新思維。
微軟的沒有“績效等級”式績效機制是值得很多企業(yè)借鑒的。這里的借鑒指的并不是一味拋棄業(yè)績、不看工作成果，而是不應(yīng)將這根“弦”繃得太緊，讓員工“人人自危”，以至于達到了反效果，公司的凝聚力和團隊意識也蕩然無存。好的管理方式，應(yīng)該是激勵與壓力并存，在給予員工工作方向的同時，也要做好團隊的協(xié)調(diào)工作和任務(wù)分配，“單打獨斗”終究有限，“合木成林”才是長久之計。
