企業(yè)HR在進(jìn)行年度調(diào)薪時(shí)，有哪些方面需要注意？哪些步驟“必不可少”？
作者：CCPA 發(fā)表時(shí)間：2021-09-10 來(lái)源：創(chuàng)新型企業(yè)財(cái)稅人才綜合能力實(shí)訓(xùn)平臺(tái)
對(duì)于企業(yè)年度調(diào)薪來(lái)說(shuō)，應(yīng)該堅(jiān)持按照“誰(shuí)的功績(jī)大，誰(shuí)的貢獻(xiàn)多，誰(shuí)就應(yīng)該多加薪，讓干實(shí)事的人收獲多”。這樣可以激勵(lì)員工的工作積極性，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的雙贏。“多勞多得”，充分體現(xiàn)出“按勞分配”的原則，也有助于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
那么，年度調(diào)薪到底該怎么調(diào)？應(yīng)該有哪些需要注意的重點(diǎn)呢？ 希望這篇文章能給HR伙伴們帶來(lái)一些收獲。
首先，在年度調(diào)薪之前，需要確定企業(yè)薪酬總額。一般來(lái)說(shuō)，薪酬總額的增幅不應(yīng)高于營(yíng)業(yè)收入或凈利潤(rùn)的增幅，以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的健康成長(zhǎng)；同時(shí)要高于行業(yè)平均工資增幅，以體現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，吸引人才。
其次，就是確定各個(gè)部門的額度，也就是把企業(yè)薪酬總額分配到每個(gè)部門。一般有三種做法：
第一種，各部門薪酬總額的增長(zhǎng)率與企業(yè)的增長(zhǎng)率一致；
第二種，根據(jù)部門人員規(guī)劃和平均薪酬增長(zhǎng)率確定；
第三種，根據(jù)部門業(yè)績(jī)表現(xiàn)確定部門總額度，不控制人員編制，部門自行分配。
這個(gè)可以根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況選擇合適的方法。
最后，就是確定員工調(diào)薪額度。在各個(gè)部門明確內(nèi)部分配方法之后，根據(jù)員工的個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)或者績(jī)效考核等級(jí)來(lái)明確每個(gè)員工的調(diào)薪額度。
除了上述三個(gè)步驟之外，企業(yè)年度調(diào)薪應(yīng)盡可能包含以下七個(gè)內(nèi)容：
1、調(diào)策略
把調(diào)薪的工作做好，首先需要調(diào)整或明確的是薪酬策略。
企業(yè)需要明確以下幾個(gè)問(wèn)題：要把薪酬水平保持在市場(chǎng)的何種分位？哪些是企業(yè)的骨干人才？對(duì)骨干人才準(zhǔn)備采取什么樣的激勵(lì)組合和激勵(lì)水平？企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模、財(cái)務(wù)能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付？
只有把這些問(wèn)題明確下來(lái)了，才能把一個(gè)混亂而糾結(jié)的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調(diào)整向著企業(yè)期望的方向發(fā)展。
2、調(diào)水平
調(diào)水平的操作看似簡(jiǎn)單，其實(shí)也有很多技巧。
首先是對(duì)于總額的控制和分配，如何把總額合理地分配到各個(gè)部門或子公司，是首先需要解決的問(wèn)題；其次，往往在調(diào)水平的節(jié)點(diǎn)，企業(yè)拿到的薪酬調(diào)整的“子彈”比較多，這個(gè)時(shí)候往往是解決歷史遺留問(wèn)題的最好時(shí)機(jī)。
這就需要在整個(gè)“蛋糕”中先切出一部分，趁著收入分配改革的時(shí)機(jī)把問(wèn)題解決好，在普遍上調(diào)的背景下，結(jié)構(gòu)調(diào)整所遭遇的困難就會(huì)相對(duì)小很多。
3、調(diào)模式
對(duì)于短期的薪酬激勵(lì)模式而言，常用的基本是計(jì)時(shí)/計(jì)件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對(duì)應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位類別。
比如，某科研和生產(chǎn)性企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)多以項(xiàng)目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒(méi)有把對(duì)項(xiàng)目的考核和激勵(lì)作為一個(gè)重要的內(nèi)容固化下來(lái)。大家拿的還是年薪，項(xiàng)目做得好不好只是在年終獎(jiǎng)上有微小的差別，這樣一來(lái)，就大大影響了大家做項(xiàng)目的積極性。
在之后的薪酬調(diào)整中，企業(yè)開始嘗試引入了項(xiàng)目工資制模式，把與項(xiàng)目密切相關(guān)人員的薪酬調(diào)整到跟項(xiàng)目的效益和考核相關(guān)，這種模式的調(diào)整對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)和質(zhì)量起到了非常明顯的促進(jìn)作用。
4、調(diào)結(jié)構(gòu)
很多企業(yè)存在這樣的情況：由于歷史的原因，曾經(jīng)設(shè)置了一些薪酬科目，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一科目的設(shè)置已經(jīng)沒(méi)有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利；更有甚者，由于這一科目的存在，對(duì)現(xiàn)有的管理工作反而產(chǎn)生了負(fù)面作用。
舉一個(gè)例子。某公司的技術(shù)部門，在過(guò)去公司嚴(yán)控工資水平的時(shí)候，一直有一個(gè)科目叫做“加班費(fèi)”，初衷是為了補(bǔ)貼員工偏低的收入。但現(xiàn)在公司把薪酬管理權(quán)限放開了，而這個(gè)叫做“加班費(fèi)”的科目還存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%-30%的額度。同時(shí)，對(duì)于近千人的機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，由于沒(méi)法甄別必須得“加班”和為了獲得加班費(fèi)的“加班”，這個(gè)成本實(shí)際上處于失控狀態(tài)。
為了解決這個(gè)問(wèn)題，在之后的薪酬調(diào)整中，這家企業(yè)徹底取消了“加班費(fèi)”這一過(guò)時(shí)的科目，代之以基本工資和績(jī)效工資的提高，這樣一來(lái)，就從根本上解決了加班費(fèi)所帶來(lái)的管理難題。
5、調(diào)彈性
所謂薪酬的彈性，也稱為薪酬的“固浮比”。
很多企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中，找到最佳的激勵(lì)員工的平衡點(diǎn)，但這種調(diào)整的難度往往也最大。低彈性的模式，薪酬的穩(wěn)定性好，員工的忠誠(chéng)度高，流動(dòng)性降低，但企業(yè)的剛性成本高，經(jīng)營(yíng)壓力大；高彈性的模式，薪酬的激勵(lì)性好，但波動(dòng)大，可能引起員工的不安全感、忠誠(chéng)度降低，但對(duì)企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)成本有利。
彈性的調(diào)整，比較多見于對(duì)銷售人員的薪酬調(diào)整，以及管理團(tuán)隊(duì)年薪的調(diào)整。
因此，比較合理的彈性調(diào)整的方向，即拿出一部分剛性分配的比例，與績(jī)效考核的結(jié)果掛鉤。
6、調(diào)公平
眾所周知，薪酬體系設(shè)計(jì)很重要的一點(diǎn)就是內(nèi)部的公平性，這一點(diǎn)體現(xiàn)在方方面面。一般來(lái)說(shuō)，公平性體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：
（1）地區(qū)差
（2）工齡工資
（3）同工同酬
類似的問(wèn)題還有很多。因此，許多企業(yè)的薪酬調(diào)整，特別是微調(diào)，往往是針對(duì)以上問(wèn)題的局部修正，目的是使得企業(yè)內(nèi)部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現(xiàn)和平衡。
7、調(diào)差距
對(duì)于某一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，根據(jù)其行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模、業(yè)務(wù)模式等，其內(nèi)部的高、中、基層人員的薪酬應(yīng)當(dāng)有一個(gè)合適的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會(huì)為企業(yè)帶來(lái)很多的問(wèn)題。
作為一個(gè)市場(chǎng)化的企業(yè)，由于不同層級(jí)人員的責(zé)任、能力要求不同，其薪酬應(yīng)有合理的差距，一般情況下，應(yīng)遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。
對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，逐步把薪酬的結(jié)果調(diào)到一個(gè)合理的差距，是維持企業(yè)長(zhǎng)治久安的大事。
定位清晰正確的調(diào)薪政策會(huì)有助企業(yè)留住關(guān)鍵崗位人員及表現(xiàn)優(yōu)秀人才，而定位模糊的調(diào)薪政策則只會(huì)引發(fā)“劣幣驅(qū)逐良幣”的效應(yīng)，引起關(guān)鍵崗位人員及表現(xiàn)優(yōu)秀人才的不滿，并導(dǎo)致他們的流失，最終削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
因此，檢驗(yàn)一次薪酬調(diào)整是否成功，有三個(gè)重要的指標(biāo)：
一是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升；二是激勵(lì)成本的投入；三是員工的滿意度。
總而言之，薪酬的調(diào)整不是一次就能夠完成的，也不是一次就能獲得全體員工的高滿意度，往往需要一定的時(shí)間，在定好大方向后再根據(jù)具體情況做細(xì)微調(diào)整，才能收獲一個(gè)理想的結(jié)果。
