惠普：識(shí)人、用人、育人、留人，“優(yōu)才管理四步曲”走出享譽(yù)全球的“惠普之道”
作者：CCPA 發(fā)表時(shí)間：2021-09-10 來(lái)源：創(chuàng)新型企業(yè)財(cái)稅人才綜合能力實(shí)訓(xùn)平臺(tái)
從1985年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)， 惠普公司始終堅(jiān)持“吸引及培養(yǎng)國(guó)際一流人才，提供最佳客戶體驗(yàn)，與中國(guó)共同成長(zhǎng)”的目標(biāo)。目前，惠普公司在中國(guó)擁有超過(guò)8300名員工，是中國(guó)人力資源最雄厚的高科技企業(yè)之一。
在人力資源管理界，“惠普之道”享有盛譽(yù)，而“惠普之道”的核心就是以人為本，惠普經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐與沉淀，形成了“優(yōu)才管理四步曲”，通過(guò)“識(shí)人、用人、育人、留人”來(lái)尋求合適的人才、實(shí)現(xiàn)人才的再發(fā)展，為公司的不斷發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
第一步：識(shí)人
“識(shí)人”是惠普優(yōu)才管理四步曲中的第一步，其最關(guān)鍵的內(nèi)容是人才的招募?；萜盏娜瞬耪心挤譃樾@招募和社會(huì)招募兩種?；萜罩饕\(yùn)用以下四大策略進(jìn)行“識(shí)人”：
一、多元面試。包括兩級(jí)經(jīng)理面試、同級(jí)經(jīng)理面試和團(tuán)體面試。兩級(jí)經(jīng)理面試是由直接經(jīng)理和上級(jí)經(jīng)理來(lái)進(jìn)行；而團(tuán)體面試是由五六個(gè)經(jīng)理同時(shí)參加，這個(gè)方法通常用在校園招募。
二、以人才吸引人才?；萜照J(rèn)為，如果應(yīng)聘者感覺(jué)面試小組對(duì)自己漫不經(jīng)心，不重視，那他也很難被惠普所吸引，所以惠普向來(lái)要求面試小組表現(xiàn)出足夠的重視與專(zhuān)業(yè)能力。事實(shí)上，這也一直是惠普的傳統(tǒng)，中國(guó)惠普前總裁孫振耀就把選人比喻為選鉆石，在公司規(guī)模不大的時(shí)候，他都會(huì)親自與新員工面談，公司規(guī)模擴(kuò)大后，他仍然堅(jiān)持參與面試部門(mén)經(jīng)理與重要的員工。
三、4E+1P原則。這個(gè)理論最初是由通用電氣前總裁杰克韋爾奇提出的。第一個(gè)“E”是積極向上的活力(Energy)，有活力的人總是滿懷熱情地的工作，很少會(huì)在中途顯出疲憊；第二個(gè)“E”是鼓勵(lì)別人的能力(Energize)，對(duì)業(yè)務(wù)有精深的了解，并且掌握出色的說(shuō)服技巧，能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)看似不可能完成的任務(wù)；第三個(gè)“E”是決斷力(Edge)，即對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題作出決定的勇氣；第四個(gè)“E”是執(zhí)行力(Execute)，即落實(shí)工作任務(wù)的能力。如果應(yīng)試者具備了以上所有的“E”，最后還要看他有沒(méi)有那個(gè)“P"--激情(Passion)，即對(duì)工作有衷心的、強(qiáng)烈的、真實(shí)的熱情。
四、廣收。“廣收”是指評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的廣泛性，學(xué)歷不是惠普衡量人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)，惠普更看重的是應(yīng)聘者國(guó)際交流的能力。
此外，惠普還有一個(gè)叫“常青樹(shù)招募”的常態(tài)招募方式，即鼓勵(lì)員工在完成工作之余多出去結(jié)交朋友，作為人力資源的儲(chǔ)備。
第二步：用人
找到合適的人才之后，就要用好人才，充分發(fā)揮他們的才能?；萜赵谶@個(gè)階段通常會(huì)采取以下措施：
第一、找出并消除阻礙人才發(fā)展的因素。從激勵(lì)、能力、外部環(huán)境、期望值四個(gè)方面入手，激勵(lì)方面要教育員工有工作的積極性，自己的問(wèn)題盡量依靠自己解決；能力方面是能夠消化、活用學(xué)到的知識(shí)；外部環(huán)境主要是給員工足夠的辦公資源與努力的目標(biāo)，讓員工做得更好；期望值是要讓每個(gè)人都明確做事情的標(biāo)準(zhǔn)。
第二、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。主要是有四個(gè)大的部分：目標(biāo)管理、目標(biāo)的與時(shí)俱進(jìn)、評(píng)估表現(xiàn)以及根據(jù)業(yè)績(jī)的目標(biāo)、考核的結(jié)果激勵(lì)員工。
第三、在線的能力評(píng)估系統(tǒng)。通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)能夠得出一個(gè)定量和定性的目標(biāo)，然后制定個(gè)人、部門(mén)及組織發(fā)展計(jì)劃。
第三步：育人
“育人”最重要的內(nèi)容是員工培訓(xùn)，從新員工培訓(xùn)到經(jīng)理培訓(xùn)再到自我學(xué)習(xí)，惠普的培訓(xùn)方式非常豐富?；萜照J(rèn)為，人才的成長(zhǎng)70%來(lái)自于工作經(jīng)驗(yàn)，20%來(lái)自于人際網(wǎng)絡(luò)，只有10%來(lái)自培訓(xùn)。因此，惠普有著龐大的系統(tǒng)資源，每一位人才所需要的任何職位知識(shí)都可以在惠普內(nèi)部找到，且都有相關(guān)的老師進(jìn)行帶領(lǐng)學(xué)習(xí)。
員工進(jìn)入惠普，一般要經(jīng)歷四個(gè)自我成長(zhǎng)的階段。第一個(gè)階段是自我約束階段，強(qiáng)化職業(yè)道德；然后進(jìn)入自我管理階段，做好本職工作，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)技能；進(jìn)入第三階段是自我激勵(lì)，不僅要做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)做出更大的貢獻(xiàn)，思考的立足點(diǎn)需要從自己轉(zhuǎn)移到整個(gè)團(tuán)隊(duì)；最后是自我學(xué)習(xí)階段，隨時(shí)隨地都能找到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
在這樣的機(jī)制下，惠普在全球的培訓(xùn)有著相同的行為標(biāo)準(zhǔn)，惠普公司的人無(wú)論來(lái)自美國(guó)、中國(guó)或別的國(guó)家，都帶有明顯的“惠普烙印”。
第四步：留人
惠普的“留人”政策包括以制度留人、以環(huán)境留人、以事業(yè)留人、以價(jià)值觀留人。
第一、以制度留人?；萜招纬闪霜?dú)特的機(jī)制和體制，比如，一系列員工行為準(zhǔn)則和管理模式、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)模式等?；萜諑椭棵麊T工設(shè)定了清晰的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，只要按照激勵(lì)政策工作，每名員工都會(huì)得到成長(zhǎng)，而且這個(gè)進(jìn)步和成長(zhǎng)是與公司政策同步的；
第二、以環(huán)境留人。一個(gè)最佳的工作環(huán)境是每個(gè)人所期望的，惠普為員工提供公開(kāi)、公正、充分給予授權(quán)和信任的工作環(huán)境。這不僅表現(xiàn)在給員工提供了符合國(guó)際環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的辦公環(huán)境，而且員工能夠進(jìn)行很開(kāi)放的溝通。“惠普之道”、以人為本、尊重人才、人盡其才的機(jī)制和氛圍，自然會(huì)博得人才的好感；
第三、以事業(yè)留人。越優(yōu)秀的人才越渴求發(fā)展，越期望擁有更大的發(fā)展空間，這對(duì)企業(yè)提出了要求，也為人才提供了機(jī)會(huì)?；萜辗浅９膭?lì)員工的內(nèi)部流動(dòng)，異地派遣、異國(guó)派遣都是常有的事，只要員工的能力達(dá)到了他所要求的職位，就有機(jī)會(huì)獲得提升；
第四、以價(jià)值觀留人?；萜諒椥缘墓ぷ鲿r(shí)間非常人性化，員工可以選擇7點(diǎn)鐘上班，4點(diǎn)鐘下班；或8點(diǎn)鐘上班，5點(diǎn)鐘下班。特別值得一提的是，在公司高層的支持下，中國(guó)惠普還有專(zhuān)門(mén)的工會(huì)組織，工會(huì)經(jīng)常組織各種有利于員工身心發(fā)展的文體活動(dòng)，比如歌詠比賽、運(yùn)動(dòng)會(huì)、足球籃球和馬拉松賽跑等等平衡員工的工作和生活。
許多在惠普工作過(guò)的員工都表示，惠普是“一所沒(méi)有圍墻的大學(xué)”。惠普的人才培育體系，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)不僅有助于工作的開(kāi)展，更是一種受益終生的難忘體驗(yàn)。
